Community of practice: the case of Deutsche Telekom 

Knowing and learning through dialogue for a collective transformation

By Michela Lupi

We know many things about how complex organizations work: we have a lot of literature available that explains, on the one hand, how to design and manage them; on the other, how to contribute to the growth of people and innovation.

In every organization, from the smallest to the largest, there are spaces dedicated to training and development: these spaces nourish the continuous learning process necessary for the growth of resources and the achievement of business objectives. Training programs are designed, assessments are offered, coaching sessions, creative facilitation, etc. At the same time, we work to make internal and external communication flow through the definition of processes capable of keeping the parts of its structure together: organization charts are drawn, rules are defined, tasks and duties are assigned, power is distributed and physical and virtual workspaces organised.

In a very concise way, we have described the formal structures responsible for holding the organizational system together and making it sustainable, using a great deal of energy in terms of time and both economic and human resources. But what can we do more and better? And if the new question were: what can we do less and how can we simplify things without reducing the value of the complexity of the enterprise system? This paper aims to try to answer these questions.

We know that knowledge is the most precious asset of an organizational system: knowing how to do things, knowing how to do them better and how to make ourselves unique in doing them today is fundamental. But it is even more important to highlight that learning new knowledge is not an individual process, but a social one, as all the protagonists share their respective subjective experiences together; immersed in a common reality, in fact, they practice, share thoughts, build new meanings, express emotions, and implement co-generated actions. According to sociologist Niklas Luhmann, in human society social networks are communication networks, every communication generates thoughts, information, meanings, ideas; these generate further communications, and thus the entire network generates itself.

As communication continues in a social network, it forms multiple iterations of feedback and eventually generates a shared system of beliefs and values – a common context of meaning, which we call a culture. Social networks produce cultural boundaries that impose limits on the behaviour of their own members.

Formal communication structures cannot be considered entirely sufficient to support this emerging need to share and nurture knowledge. Thinking that knowledge can be cultivated, shared only through formal communication structures can lead us into a big misunderstanding.

In fact, part of this generative process is supported by informal communication processes: fluid communication networks through which skills are exchanged and shared tacit knowledge is generated, structures of non-linear, decentralized, interconnected, interdependent and multidisciplinary relationships. Communities of Practice represent concrete proof that spaces can be designed and supported where “groups of people share an interest, a set of problems, a passion for a topic and deepen their knowledge and experience in this area through continuous interactions”. (Cultivating communities of Practice, Etienne Wenger, Richard Mc Dermott, William M. Snyder). In our life we have certainly experienced communities of practice, for example, groups of new mothers who meet in the park with young children to exchange experiences, information, share emotions and lighten themselves from the weight of their new role; or the group of elderly people from the neighbourhood who meet in the square to talk together, share their stories and to be aware of what is happening in the local area. Surely today we have fewer and fewer opportunities to meet in public spaces and to talk TOGETHER, we are often in a hurry and meeting spaces have decreased. Just think of the neighbourhood shops that have been replaced by large shopping centres, contributing to our progressive estrangement from local community life. In summary, we are increasingly isolated and less trained to think together; despite all this, today there is an emerging need to reconnect, to collaborate and to broaden the field of knowledge, especially in our organizations.

A case of excellence is represented by Deutsche Telekom, the largest telecom company in Germany with headquarters in Bonn and which with its 216,500 employees is present not only in Europe but also in Asia and America.

The company has dedicated a lot of energy to supporting the creation of communities of practice: today there are more than 200 active communities, and they represent a norm. 80% is dedicated to sharing technological knowledge, while the remaining 20% is dedicated to social issues (i.e. sustainability, gender), knowledge sharing (i.e. agile) or other non-professional topics of interest (i.e. digital @school) and development of soft skills. The communities have the following characteristics: they are promoted by groups within the organization, they feed themselves through the sharing of contents, external speakers can be invited who contribute to expanding the field of knowledge and they have the constancy of replicating themselves over time. Monica Betti, Senior HR Expert of DT, in a short interview tells us that the communities of practice  in her organizational reality arise spontaneously around specific issues, or sometimes simply to share common interests and support each other during moments of professional life. When asked what makes the Communities special and what the advantages are, Monica points out that “they are special in that they are not linked to a specific corporate organizational need, there are many communities for disseminating content, but these are managed by editorial teams and groups of specific jobs and are born and die based on the interests of those who founded them; everyone has the freedom to contribute, there are no hierarchical or “evaluation” constraints (constraints that often inhibit true sharing). The advantages are many because they foster the dissemination of knowledge at an informal level beyond organizational and cultural boundaries (employees belong to different nationalities and corporate origins): this creates opportunities to share work experiences, but also specific technological knowledge and obviously extend one’s network. One thing is for sure, you can’t force such networks into being. It takes time and patience. The facilitator has an important role as an aggregator and promoter of issues/topics to be discussed, but the community does not grow and evolve based only on his/her role”.

Therefore, the benefits of the Communities are evident: knowledge expands beyond the confines of one’s workspace, relationships are created, collaborations between colleagues emerge, even of different specialties, values are shared, and we move together towards change.

Communities are born and die spontaneously and when they struggle to take off it is because that spontaneity has been lacking, that informal way of aggregating that allows people to give themselves rules and decide how to act.

Four elements are needed to fuel the life cycle of a community:





The theme, or topic can be identified spontaneously by employees, or it can be offered by the organization. In the first case the community will already be aligned with the meanings that the theme represents and will also be ready to embrace a type of spontaneous and authentic communication, in the second case the departure could be slower and make the achievement of the community’s state of maturity a bit more challenging.

Once the theme has been identified, space is offered. Spaces can be virtual and/or physical; it will be the responsibility of the organization to make them available. Generally online platforms are used from which it is possible to open the community, register and manage the virtual rooms.

The third useful element is the figure of the coordinator, the person who supports the dialogue, offers questions for reflection, summarizes the flow of thoughts circulating in the working group and helps to define the rules of the game, of the process of dialogue and methods of communication.

The organization can also make external figures available in case conflicts emerge, for example when the group stops being permeable and no longer connects to external systems, or when the group enters a loop and is no longer able to illuminate the field of knowledge. The figure of the external observer represents the element of disturbance of the system that can lead the group to widen the field of observation and accelerate the restart, or to transition it towards its dissolution.

In summary, the life cycle of a community of practice is not always easy, because there are so many obstacles that one can encounter, moments of tiredness, conflict, sometimes it seems as if one is no longer going anywhere. But it is also the beauty of the experience to know that you are there for us and for others, despite everything. Furthermore, the community of practice breaks the mould of evaluation, of performance measurement, and of competitiveness by restoring oxygen to the mind of all its participants. Finally, within the group, each participant can choose the level of participation she or he prefers from time to time; they can only listen, they can participate in an active and stimulating way, they can share content, they can disagree. Communities of Practice respond to the basic needs of human existence: being together in a network of open relationships for the pleasure of learning, building, and connecting to others in an intelligent and creative way and knowing that we can repeat the experience in other spaces and with other people to transfer what we have learned to other systems not only in terms of specific contents but in terms of cooperative experience.

However, in order to cooperate, to feel part of a complex network made up of systems connected to each other regardless of the role held in the organization and the tasks performed, to trust and rely on the generative and creative potential of the group, it is necessary to know, meet, and experience systems thinking. This allows us to arrive within the space of the Communities of Practice  capable of recognizing the visible and underlying patterns of traditional flows of dialogue and know how to overcome them and orient towards a new way of being together. Because our social life is organized into networks, regenerative, intelligent, and creative, the skills we need to live it in its essence are knowing how to share knowledge, bring out creativity, connect to others and allow ourselves change (Systemic Transformation Pathway  by Michela Lupi).


Etienne Wegner, Richard McDermott, William M. Snyder “Cultivating communities of practice”.

Fritjof Capra, Pier Luigi Luisi “Life and nature”

Thanks to:

Monica Betti Senior HR Expert of Deutsche Telekom

Infatti, parte di questo processo generativo è sostenuto da processi di comunicazione di tipo informale: reti fluide di comunicazione mediante le quali ci si scambiano le competenze e si genera conoscenza tacita condivisa, strutture di relazioni non lineari, decentralizzate, interconnesse, interdipendenti e multidisciplinari. Le Comunità di Pratica (CdP) rappresentano la prova concreta che si possono progettare e sostenere spazi dove  “gruppi di persone che condividono un interesse, un insieme di problemi, una passione rispetto ad una tematica e che approfondiscono la loro conoscenza ed esperienza in questa area mediante interazioni continue”. (Cultivating communities of Practice, Etienne Wenger, Richard Mc Dermott, William M. Snyder). Nella nostra vita abbiamo sicuramente fatto esperienza di comunità di pratica, per esempio, i gruppo di neo mamme che si incontrano al parco con i bambini piccoli per scambiarsi esperienze, informazioni, condividere emozioni e alleggerirsi dal peso del nuovo ruolo; oppure il gruppo di anziani del quartiere che si ritrovano nella piazza per dialogare insieme, condividere le loro storie e per  essere al corrente di quello che accade nel vicinato. Sicuramente oggi abbiamo sempre meno occasioni per ritrovarci in spazi pubblici e anche di dialogare INSIEME, siamo spesso molto di fretta e gli spazi di ritrovo sono diminuiti. Basti solo pensare alla spesa di quartiere che è stata sostituita dai grandi centri commerciali contribuendo al nostro progressivo allontanamento dalla vita di vicinato. In sintesi, siamo sempre più isolati e meno allenati a pensare insieme; nonostante tutto questo,  oggi c’è un bisogno emergente di riconnettersi, di collaborare insieme e di ampliare il campo della conoscenza, specialmente nelle nostre organizzazioni.

Un caso di eccellenza è rappresentato da Deutsche Telekom, che è la più grande azienda di telecomunicazioni della Germania con sede centrale a Bonn e che con i suoi 216.500 dipendenti è presente non solo in Europa ma anche in Asia e America. 

L’azienda ha dedicato molte energie nel sostenere la nascita di comunità di pratica:  oggi sono più di 200 le comunità attive e rappresentano una consuetudine. L’80% è dedicato alla condivisione delle conoscenze tecnologiche, mentre il restante 20% è dedicato a temi sociali (i.e. sostenibilità, genere), condivisione della conoscenza (i.e. agile) o altri temi di interesse extra professionali (i.e. digital @school ) e sviluppo delle competenze trasversali. Le comunità hanno le seguenti caratteristiche: sono promosse da gruppi interni all’organizzazione, si auto alimentano attraverso la condivisione di contenuti, possono essere invitati speaker esterni che contribuiscono ad ampliare il campo della conoscenza ed hanno la costanza di replicarsi nel tempo. Monica Betti, Senior HR Expert di DT, in una breve intervista ci racconta che le CdP nella sua realtà organizzativa nascono spontaneamente intorno a specifiche tematiche, o a volte semplicemente per condividere interessi comuni e supportarsi in particolari momenti della vita professionale. Alla domanda su cosa renda speciali le CdP e quali siano i vantaggi, Monica fa notare che “ sono speciali in quanto non sono legate ad una specifica esigenza organizzativa aziendale, esistono molte community per diffondere contenuti, ma queste sono gestite da team editoriali e gruppi di lavoro specifici e nascono e muoiono in base agli interessi di chi le ha fondate; ognuno ha la libertà di contribuire, non ci sono vincoli gerarchici o “di valutazione” (vincoli che spesso inibiscono la vera condivisione).  I vantaggi sono molteplici perché alimentano la diffusione di conoscenza a livello informale al di là dei confini organizzativi e culturali (dipendenti appartenenti a diverse nazionalità e provenienza societaria): questo crea opportunità di condividere esperienze lavorative, ma anche specifiche conoscenze tecnologiche e ovviamente estendere il proprio network. Una cosa è certa, non si può forzare la nascita di tali network. Ci vuole tempo e pazienza. Il facilitatore ha un ruolo importante come aggregatore e promotore di tematiche/argomenti da discutere, ma la comunità non cresce e si evolve solo basandosi sul suo ruolo”.

Dunque, i benefici delle CdP sono evidenti: la conoscenza si espande oltre i confini del proprio spazio di lavoro, si creano relazioni, collaborazioni tra colleghi, anche di diverse specialità, si condividono valori e ci si muove insieme verso il cambiamento.

Le comunità nascono e muoiono spontaneamente e quando fanno fatica a decollare è perché è venuta a mancare quella spontaneità, quel modo di aggregarsi informale che consente alle persone di darsi delle regole e di decidere come agire.

Per alimentare il ciclo di vita di una comunità sono necessari quattro elementi:

  1. TEMA

Il tema può essere individuato spontaneamente dai dipendenti oppure può essere offerto dall’organizzazione. Nel primo caso la comunità sarà già allineata rispetto ai significati che il tema rappresenta ed anche pronta ad abbracciare un tipo di comunicazione spontanea ed autentica,  nel secondo caso la partenza potrebbe essere più lenta e rendere il raggiungimento dello stato di maturità della comunità un po’ più impegnativo.

Una volta individuato il tema si offre lo spazio. Gli spazi possono essere virtuali e/o fisici; sarà cura dell’organizzazione metterli a disposizione. Generalmente vengono usate piattaforme online dalle quali è possibile aprire la comunità, iscriversi e  gestire le stanze virtuali.

Il terzo elemento utile è la figura del coordinatore, colui che sostiene il dialogo, offre le domande di riflessione, fa un lavoro di sintesi rispetto al flusso dei pensieri che circolano nel gruppo di lavoro e  aiuta a definire le regole del gioco, del processo di dialogo e delle modalità di comunicazione.

L’organizzazione può mettere a disposizione anche delle figure esterne nel caso in cui emergano conflitti, per esempio quando il gruppo smette di essere permeabile e non si connette più ai sistemi esterni, o quando il gruppo entra in loop e non riesce più ad illuminare il campo della conoscenza. La figura dell’osservatore esterno rappresenta l’elemento di disturbo del sistema che può portare il gruppo ad allargare il campo di osservazione e ad accelerare la ripartenza, oppure a transitarlo verso il suo scioglimento.

In sintesi, il ciclo di vita di una comunità di pratica non è sempre facile, perché sono tanti gli ostacoli che si possono incontrare, momenti di stanchezza, di conflitto,   a volte sembra di non andare più da nessuna parte. Ma è anche il bello dell’esperienza sapere di esserci per noi e per gli altri, nonostante tutto. Inoltre, la comunità di pratica rompe lo schema della valutazione, della misurazione della performance, della competitività restituendo ossigeno per la mente a tutti i suoi partecipanti. All’interno del gruppo, inoltre, ogni partecipante può scegliere di volta in volta il livello di partecipazione che preferisce: può solo ascoltare, può partecipare in modo attivo e stimolante, può condividere contenuti, può dissentire. Le CdP rispondono ai bisogni base dell’esistenza umana: stare insieme in una rete di relazioni aperte per il piacere di imparare,  di costruire e di connettersi agli altri  in modo intelligente e creativo e sapere che possiamo reiterare l’esperienza in altri spazi e con altre persone per trasferire in altri sistemi quello che abbiamo imparato non solo in termini di contenuti specifici ma in termini di esperienza di cooperazione.

Tuttavia per cooperare, per sentirsi parte di una rete complessa fatta di  sistemi connessi gli uni con gli altri a prescindere dal ruolo ricoperto nell’organizzazione e dalle mansioni svolte, per fidarsi ed affidarsi al potenziale generativo e creativo del gruppo è necessario conoscere, incontrare, fare esperienza di pensiero sistemico. Questo ci consente di arrivare dentro lo spazio della CDP capaci di riconoscere gli schemi visibili e sottostanti dei flussi di dialogo tradizionali e saperli superare e orientare verso un nuovo modo di stare insieme. Perché la nostra vita sociale è organizzata in reti, rigenerativa, intelligente e creativa, le abilità che ci servono per viverla nella sua essenza sono saper condividere la conoscenza,   far emerge la creatività, connettersi agli altri e lasciarsi cambiare (Trasformazione sistemica” Michela Lupi).




Etienne Wegner, Richard Mc Dermott, William M. Snyder  “Coltivare comunità di pratica”
Fritjof Capra, Pier Luigi Luisi “ Vita e natura”
Monica Betti Senior HR Expert di Deutsche Telekom